歷經幾十年的發(fā)展，我國已經成為名副其實的農藥大國，產業(yè)格局完成了從進口與仿制為主到仿制與自主創(chuàng)新相結合的轉變，農藥產量和使用量均位居世界前列。但我國距農藥強國還有一定差距，農藥生產企業(yè)小而散亟需淘汰落后產能、品種結構老化亟需更新換代、創(chuàng)新能力薄弱亟需轉型升級等薄弱環(huán)節(jié)和明顯短板仍然客觀存在。與此同時，“十四·五”期間農業(yè)綠色發(fā)展、生態(tài)文明建設對農藥產業(yè)高質量創(chuàng)新發(fā)展提出了新要求、新期望。如何破解我國農藥行業(yè)發(fā)展難題，改善行業(yè)發(fā)展結構，完成農藥產業(yè)的升級與蛻變，是一個長期存在又亟待解決的問題。

    并購重組作為突破行業(yè)發(fā)展瓶頸、攻克產業(yè)發(fā)展難題、助力企業(yè)做大做優(yōu)做強的重要手段，一直以來都備受國家和農藥行業(yè)的重視。國家鼓勵農藥企業(yè)通過不同形式的并購重組淘汰落后產能、加快農藥行業(yè)綠色發(fā)展進程，倡導藥企“強強聯合”“大小合并”或“跨行業(yè)整合”。而且，企業(yè)若想做大做強，一般都需要完成從單一資本到社會資本的跨越，并購重組正是完成這種跨越的重要橋梁。在國家政策支撐、市場環(huán)境競爭、企業(yè)自身發(fā)展等多種因素的推動下，我國農藥企業(yè)并購重組的力度必將進一步加大，良性的并購也勢必帶來企業(yè)的騰飛。

1  近10年農化行業(yè)并購重組大事記

1.1  國際農化巨頭并購重組概況

    受2008年金融危機的影響，全球農化行業(yè)表現低迷，激發(fā)了企業(yè)之間并購整合的熱情。2013年，當時的六大農化巨頭美國孟山都（Monsanto）、瑞士先正達（Syngenta）、美國杜邦（DuPont）、德國拜耳（Bayer）、美國陶氏化學（Dow）和德國巴斯夫（BASF）占據了全球75%以上的農藥市場。但2012—2013年，全球農產品價格大幅下降，農化公司專利陸續(xù)到期，研發(fā)成本不斷走高，利潤持續(xù)降低。2016年全球農業(yè)“并購+剝離”重組加速。為了抱團取暖，尋求運營、成本、研發(fā)等協同效應，2015—2016年，國際農化巨頭通過多種形式的并購重組實現了資源集成（特別是種業(yè)和農化業(yè)務互補綁定）和強強聯合。2015年孟山都曾多次報價意圖收購先正達；在同一年，美國陶氏化學和杜邦宣布合并，之后在2019年拆分出新的農化巨頭科迪華（Corteva）；2016年先正達被中國化工收購后，孟山都被德國拜耳收購。至此，全球農化形成了中國化工（先正達）、拜耳、巴斯夫和科迪華的四強格局，行業(yè)集中度進一步提升。國際農化巨頭通過并購重組實現了模式升級，逐步向種子業(yè)務戰(zhàn)略轉移，形成了“農藥+轉基因（基因編輯）農業(yè)+智慧農業(yè)”的綜合業(yè)務模式。

1.1.1  拜耳收購孟山都

    為擴大作物科學業(yè)務，補強種子業(yè)務，實現成本協同和降本增效，拜耳于2016年宣布收購孟山都。同為國際農化巨頭，孟山都在種子業(yè)務上非常強勢，但其植保類業(yè)務相對較弱，而拜耳正好相反，兩者具有很強的業(yè)務互補性。收購孟山都后，拜耳通過業(yè)務協同顯著降低了運營成本，在技術創(chuàng)新和全球種植戶解決方案定制等方面得到巨大提升，并極大提升了在全球種子領域的地位，使其更好地布局未來潛力巨大的糧食供給市場。

1.1.2  杜邦和陶氏化學合并后拆分出科迪華

    為了擺脫農業(yè)市場疲軟大環(huán)境下農業(yè)板塊業(yè)績和利潤下滑等困境，杜邦和陶氏化學于2015年底宣布對等合并，并在2017年完成“合二為一”，成為“陶氏杜邦”，后又拆分成了3家行業(yè)領先、相互獨立的上市公司——專注于特種產品的杜邦、專注于材料科學的陶氏和專注于農業(yè)領域的科迪華，實現了“1+1=3”的效果。拆分出的農化巨頭科迪華吸收了陶氏化學和杜邦極具互補性的農業(yè)部門——陶氏益農、杜邦植保及杜邦先鋒，并涵蓋了二者的植物保護業(yè)務和作物種子業(yè)務，使科迪華在產品線、地域覆蓋、渠道上面的優(yōu)勢更加全面，能夠更好地布局植保、種子和數字化農業(yè)三大領域。

1.1.3  印度聯合磷化物有限公司（UPL）并購愛利思達（Arysta）

    UPL熱衷于依靠并購來擴大規(guī)模，以實現銷售渠道的快速布局。愛利思達在產品類別、生物領域甚至地理位置的優(yōu)勢對UPL的擴張戰(zhàn)略非常具有吸引力。一旦完成并購，二者在不同地域、作物和產品方面的實力結合可發(fā)揮出很好的協同效應，對于提升UPL科技研發(fā)實力和鞏固其一線生產商的地位意義深遠。2017年UPL和愛利思達在全球農化企業(yè)的排名分別為第9位和第11位，UPL于2019年2月完成對愛利思達的收購后，其行業(yè)地位、市場規(guī)模、業(yè)務營收等迅速提升，農藥銷售額同比大增66%，一舉成為全球第五大農化企業(yè)。收購完成后，UPL在全球登記的產品超過13,000個，業(yè)務覆蓋全球絕大多數的市場，產生的巨大協同效應使其可以定制能夠滿足不同地區(qū)需求的農業(yè)解決方案，并使海外市場因此獲益，提升了農用化學品和植保產品業(yè)務的影響力和知名度，增強了品牌價值。

1.2  國內農藥企業(yè)并購重組概況

    一直以來，我國農藥企業(yè)不斷在并購重組道路上探索，堅持通過并購重組或加強戰(zhàn)略合作等方式盤活國內農藥研發(fā)、生產、商業(yè)化等環(huán)節(jié)和資源，不斷增強產業(yè)鏈整合能力和研發(fā)實力，積極布局和開拓國內外市場，也取得了較好的成績。未來有望借助不同形式的并購重組實現規(guī)?；⒋笮突?、全球化，使強者更強，資源更加集中，進入規(guī)模效益階段。

1.2.1  中國化工收購安道麥和先正達

    中國化工集團在2005年完成對湖北沙隆達集團公司的重組，擁有了首個農藥資產；2011年，通過收購總部位于以色列的馬克西姆-阿甘公司60%的股權，成為全球最大的非專利農藥生產商；2016年收購安道麥（ADAMA）公司（原名馬克西姆-阿甘）100%股權，后將其注入沙隆達，二者合并后實現原藥和制劑業(yè)務無縫銜接，隨后沙隆達更名為安道麥，成為我國第一家上市跨國非專利作物保護公司。2017年中國化工集團以430億美元的價格收購先正達，成功躋身全球農化行業(yè)第一梯隊，既豐富了自身的高端農化專利技術，又進一步打開了全球銷售渠道。2020年1月5日，中國化工、中化集團的農業(yè)資產合并形成新公司——先正達集團股份有限公司，劃分出了先正達植保、安道麥、先正達種子、先正達集團中國四大板塊，由中國中化100%控股，覆蓋了化肥、農藥、種子、數字農業(yè)四大領域，在戰(zhàn)略維度上完善了產業(yè)鏈和化工網絡，以更好地應對國際化工巨頭在中國的布局壓力。通過收購安道麥和先正達，推動了中國在農化、種子等產業(yè)的迭代升級，有力保障了我國的農業(yè)生產和糧食安全，強化了我國農藥的價值鏈地位，提升了我國在世界農化領域的話語權和影響力。

1.2.2  利民控股收購“大生”

    利民股份收購“大生”是農化行業(yè)為數不多的挖掘品牌價值的品牌收購案例。利民控股率先打破了代森錳鋅國產化空白，并以此為發(fā)展起點，以并購為契機，實現了全產業(yè)鏈布局。特別是在2017年并購河北雙吉化工，鞏固了在代森類原藥上的產能優(yōu)勢，全方位覆蓋國內市場、技術、品牌；又在2019年通過并購河北威遠，吸納了威遠生化國內外優(yōu)質渠道資源，實現了產品線從殺菌劑向除草劑、殺蟲劑的全方位拓展，一下躍升為初步具備作物整體解決方案的企業(yè)。這些操作為后續(xù)收購“大生”做好了物質累積。2021年，利民化學收購了科迪華中國知名代森錳鋅品牌產品“大生”中國區(qū)的品牌資產、技術配方、工藝及業(yè)務，并圍繞大生打造殺菌防治方案。通過并購，“大生”重新煥發(fā)了生機與活力。利民憑借100多個殺菌劑制劑登記，豐富了大生品牌包含的各類作物所需殺菌方案的多樣性；以“大生”為核心的品牌組合更大地激發(fā)了利民控股在代森錳鋅產品產能上的優(yōu)勢，充分發(fā)揮了利民用心打造代森錳鋅產業(yè)鏈的價值。

1.2.3  山東企業(yè)并購重組的若干案例

    近年來，山東農化企業(yè)重組也發(fā)生多起，既有山東綠霸與德州恒東，中農聯合與濰坊鴻匯等規(guī)模企業(yè)的重組，也有青島正道與山東黌陽，山東貴合與山東國潤等小微企業(yè)之間的兼并。小微企業(yè)的兼并重組，是提高生產集約化、降低監(jiān)管成本的必由之路，也是穩(wěn)妥實現壓縮企業(yè)數量的現實選擇。

2  農化企業(yè)并購重組的好處和風險

    《農藥產業(yè)政策》《農藥工業(yè)“十三·五”發(fā)展規(guī)劃》等政策文件中均明確提出，要大力推進企業(yè)兼并重組，提高產業(yè)集中度；減少農藥企業(yè)數量，提高國內頭部農藥企業(yè)集團規(guī)模，改變農藥行業(yè)企業(yè)多、規(guī)模小、競爭力弱的局面。2022年出臺的《“十四·五”全國農藥產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》繼續(xù)提出，要推進農藥生產企業(yè)兼并重組、轉型升級、做大做強，培育一批競爭力強的大中型生產企業(yè)。

2.1  農化企業(yè)并購重組可能帶來的好處

2.1.1  解決同業(yè)競爭，優(yōu)化產業(yè)布局

    有業(yè)務重合的不同公司之間或多或少存在著同業(yè)競爭的問題。通過并購重組，可以有效避免同業(yè)競爭，完善布局、產品、研發(fā)、市場等全方位協同和資源優(yōu)化配置，擴大生產銷售規(guī)模，提升公司競爭力和市場占有率，促進農藥企業(yè)合理布局與發(fā)展。江山和福華通達都是草甘膦生產的龍頭企業(yè)，福華通達的關聯企業(yè)福華作物科技在2018年獲得江山股份29.19%股權，成為公司第二大股東。因為福華通達和江山存在業(yè)務上的重合，為解決同業(yè)競爭問題，福華集團計劃采用資產重組的方式將控股子公司福華通達注入江山。如果兩家公司能完成兼并重組，實現相關業(yè)務整合，合并后的草甘膦產能規(guī)模將重塑產業(yè)格局，解決業(yè)務重合可能對江山造成的不利影響。雖然此次并購因草甘膦市場環(huán)境發(fā)生重大變化導致公司現股價與重組首次董事會鎖定的股價價差較大等原因最終未能成功，但其并購思路值得借鑒和參考。

2.1.2  實現優(yōu)勢互補，形成產業(yè)鏈協同

    在農化領域，誰的資源多、供應鏈更完善、推出的產品優(yōu)勢更大，誰就能贏得更大的市場。通過并購重組可以橫向或縱向補強產業(yè)鏈，實現資源整合和業(yè)務協同等優(yōu)勢互補。企業(yè)在技術、管理、人才等資源要素上的融合還能夠實現價值共融。2019年，揚農化工實施了重大資產重組，全資收購沈陽中化農藥化工研發(fā)有限公司和中化作物保護品有限公司。通過并購，揚農產品種類更加齊全，進一步完善了產業(yè)鏈，實現研產銷一體化；通過有效整合研發(fā)資源和銷售網絡，使得研發(fā)、產品、客戶優(yōu)勢互補，進一步擴大了市場份額。2022年科迪華收購西班牙專業(yè)微生物技術企業(yè)興播（Symborg）和美國專業(yè)生產農作物肥料的世多樂集團，借助興播和世多樂互補性的技術和商業(yè)優(yōu)勢，完成在生物制劑和肥料領域的戰(zhàn)略布局，同時兩家被收購的企業(yè)通過科迪華平臺也更好地發(fā)揮了自身價值。

2.1.3  突破瓶頸制約，實現蛻變革新

       目前營銷環(huán)境充滿不確定性，農化行業(yè)日益內卷，產能過剩、新農藥創(chuàng)制不足、專利農藥不斷到期，導致農藥產品高度同質化，瓶頸制約嚴重，行業(yè)群體不得不通過拼價格、拼推廣、拼渠道來維持運營。通過并購重組，可以轉變經營態(tài)勢、進行戰(zhàn)略調整、革新自身結構制度、突破內生式發(fā)展局限，實現蛻變革新。在管理、生產、研發(fā)等層面獲得非常明顯、直接的成本協同和規(guī)模效應，有效節(jié)約成本和實現產品的創(chuàng)新升級，獲得更多的潛在增長點；對業(yè)務板塊的重新調整和專業(yè)化重組，能夠凝聚分散的不同業(yè)務，使農化企業(yè)集中優(yōu)勢，重點發(fā)展快速增長的業(yè)務部門，帶來產品線、地域覆蓋、渠道等互補優(yōu)勢效應；優(yōu)質海外并購還能夠快速縮小企業(yè)與國際先進水平的差距，注入新鮮血液，激發(fā)新活力。

2.2  農化企業(yè)并購重組可能面臨的挑戰(zhàn)

2.2.1  并購重組是把“雙刃劍”

    不是所有農藥企業(yè)都能夠通過并購獲得發(fā)展。操作得當的公司，能夠通過并購重組增強產業(yè)協同、拓展業(yè)務領域、盤活資產、提高資源配置效率等；如果操作不當，并購帶來的法律風險、財務風險、市場風險、經營風險、盲目跨界、整合不力、隱性債務等問題可能會給企業(yè)帶來重大損失甚至拖垮企業(yè)本身。作為中國企業(yè)在海外的最大收購案，中國化工收購瑞士先正達能快速提升中國農藥產業(yè)發(fā)展水平。但是，中國化工也承擔了先正達的巨額債務。2023年先正達集團擬在主板IPO募資的650億元中就有195億元擬用于償還長期債務，這對其IPO申請的順利進行帶來了負面影響。而且中國化工在收購瑞士先正達時確認的過高商譽賬面價值也被認為存在很大風險，一旦未來運營狀況達不到預期，就可能導致商譽大幅減值，產生不良后果。如果不是中國中化和中國化工的整合，中國化工能否獨立承擔并購的財務風險不能不說是一個問題。

2.2.2  并購重組是道復雜的組合題

       企業(yè)之間的重組整合是一項復雜的系統(tǒng)工程，并購案例中一加一小于二的情況時有發(fā)生。怎樣通過企業(yè)資產、管理和業(yè)務之間的戰(zhàn)略耦合，在企業(yè)文化與價值觀的對撞、反應中尋找平衡點，實現最終的協同提升，關系著并購的成功與否。如果不能將不同團隊、產品、系統(tǒng)、業(yè)務、市場、文化、信息技術平臺、研發(fā)管道等有機組合，那么并購重組的成效將大打折扣，甚至會適得其反。并購重組是資源整合不可或缺的重要手段，但并購后的融合尤其考驗管理層的經營管理能力。因此，在重組前一定要清楚被并購公司的管理理念、風險把控、發(fā)展思路等關鍵因素是否能與自己相契合，必要時引入第三方專業(yè)團隊協助完成。只有把控、組合好各項關鍵點，才能最大限度發(fā)揮出并購的價值。

3  討論與展望

    并購重組在配置資源、獲取發(fā)展要素、推動產業(yè)轉型升級等方面有非常明顯的作用，有利于資源集成和高位嫁接，在相互碰撞中產生創(chuàng)新，給企業(yè)發(fā)展帶來新機遇。并購重組不是簡單的“鋪攤子”“擴地盤”，通過要素之間高效協同，優(yōu)化產業(yè)運行和成本結構，提高研發(fā)創(chuàng)新能力，致力于生產更好的產品，提供更好的服務，實現擴大市場份額，提升市場競爭和盈利能力，這才是企業(yè)并購重組的初衷和目標。

3.1  尊重企業(yè)和企業(yè)家的市場主體地位，發(fā)揮市場在并購重組中的決定性作用

    并購重組是農化企業(yè)快速發(fā)展的必然選擇。第一，企業(yè)應深刻認識到未來農化行業(yè)競爭的嚴峻性，改變“單打獨斗”“守好自己一畝三分地”的傳統(tǒng)經營思想和對待并購的低調、觀望態(tài)度，積極探索通過不同形式并購重組推動企業(yè)發(fā)展質變躍升；第二，積極通過產權購并、共同開發(fā)、科研立項等形式加強與其他企業(yè)和科研院所的合作，借助政府部門政策支持、企業(yè)資金和硬件資源優(yōu)勢、科研院所技術和優(yōu)秀人才隊伍等，合力提升農藥研發(fā)創(chuàng)新能力，實現政學研產用等不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)緊密協同，共同促進我國農藥行業(yè)綠色高質量發(fā)展。

3.2  更好發(fā)揮有為政府作用

    為使我國農化企業(yè)能搭乘并購重組的快車，第一，政府部門應當從法規(guī)政策層面保駕護航，為農化企業(yè)并購重組營造持續(xù)、良好的政策環(huán)境，有針對性地出臺并購重組指引指南，支持鼓勵引導農化企業(yè)通過市場行為的并購重組，實現優(yōu)勢互補、集聚資源、向高科技產業(yè)轉型，并在過程中消化和淘汰一批中小農化企業(yè)，培育培強一批能夠適應市場需求、具備創(chuàng)新創(chuàng)制能力和國際競爭力的農化優(yōu)勢企業(yè)；第二，注重扶持具有更細分市場定位和特色產品組合的中小農化企業(yè)或團隊，打造農化行業(yè)的“專精特新”企業(yè)、“瞪羚企業(yè)”，提升國內農藥市場競爭的差異化，未雨綢繆，防止和避免巨頭壟斷遏制創(chuàng)新發(fā)展，使新農藥創(chuàng)制創(chuàng)新保持較高活躍度。

信息來源：《農藥科學與管理》2024年第11期